TVKP User menu

Aanpak

Strategisch HRM

Strategisch HRD

Performance management

 

Strategisch HRM

Strategisch HRM is een veelomvattend begrip. De kern van strategisch HRM betreft het plaatsen van de geschikte mensen op de geschikte plek met het oog op de (lange termijn) organisatiedoelen. Het gaat hierbij zowel om de juiste kwantiteit van werknemers, als om de juiste kwaliteit van hen. Of anders gesteld: 

“wat willen we bereiken op het gebied van mens en organisatie, hoe bereiken we deze doelen, wat hebben we daar aan middelen en tijd voor nodig en hoe hangt dit samen met en draagt dit bij aan het realiseren van de strategie van de organisatie?” - Job Hoogendoorn, ORnet (2018) 

 

Strategische personeelsplanning (SPP)

Een belangrijk onderdeel van strategisch HRM is strategische personeelsplanning (SPP). Wij kozen de volgende definitie voor SPP.

"Strategische personeelsplanning (SPP) is het voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, waardoor de juiste personen op de juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, teneinde de activiteiten uit te kunnen voeren, benodigd voor het behalen van de strategische doelen."(Eurohrm & Dageraad advies, 2014 - pdf)

Er bestaan diverse modellen en methoden die handvatten geven om met strategische personeelsplanning aan de slag te gaan. Een belangrijk startpunt van vrijwel alle SPP-aanpakken is om de strategie en visie van de organisatie in kaart te brengen. Ook het inzicht verkrijgen in relevante interne en externe ontwikkelingen is van belang. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van scenarioanalyse, waarbij factoren en ontwikkelingen die mogelijk invloed kunnen hebben op de organisatie, in kaart worden gebracht en geprioriteerd.

Op basis van deze informatie volgt een analyse van de in de toekomst gewenste formatie, zeg maar het ‘dream team’. Deze gewenste formatie wordt vergeleken met de in de toekomst verwachte personele bezetting; het dan aanwezige personeelsbestand. Hierdoor kan in kaart worden gebracht waar de verschillen tussen vraag en aanbod zitten.

Vervolgens kan hierop worden ingespeeld door het maken van actieplannen en het nemen van maatregelen om gewenste formatie en verwachte bezetting beter op elkaar af te stemmen.

 

Aandachtspunten SPP

De organisatie dient een duidelijke visie en strategie te hebben die kan worden gerelateerd  aan externe ontwikkelingen (Evers & Freese, 2014). Ook de interactie en samenwerking tussen management en staf wordt vaak gezien als een cruciaal onderdeel van SPP. De betrokkenheid van verschillenden belanghebbenden in de organisatie is van belang voor een succesvolle uitvoering van SPP. Daarnaast wordt vaak het dynamische proces van SPP benadrukt. Veranderingen in de omgeving of de interne organisatie kunnen ervoor zorgen dat er een herijking dient plaats te vinden van de SPP.

Er zijn verschillende aanpakken voor SPP. We werken twee voorbeelden uit; van Gerard Evers en van Hanneke Moonen

 

Strategisch HRD

Ook strategisch HRD is een veelomvattend begrip. De kern van strategisch HRD betreft het ontwikkelen van medewerkers binnen de organisatie, enerzijds ten behoeve van de professionalisering van de medewerkers zelf, anderzijds ten behoeve van de (lange termijn) organisatiedoelen. Strategisch HRD  gebruikt diverse strategieën om prestaties, leerprocessen en veranderingen in individuen en organisaties te faciliteren (Garavan & Carbery, 2012). 

Met SHRD benaderen we ontwikkelen vanuit de drie-eenheid organisatie – medewerkers/team – benodigd leiderschap. Bij ieder initiatief in ontwikkelen stellen we drie vragen:

  1. Wat hebben wij op organisatieniveau te doen?
  2. Wat hebben wij op medewerkers- of teamniveau te doen?
  3. Welk leiderschap is nodig om dit doen kracht bij te zetten? (Van Mierlo, 2018)

 

Strategisch Opleidingsplan (SOP)

Om binnen de organisatie de ontwikkeling van medewerkers te verwezenlijken, wordt vaak een analyse gemaakt middels strategische opleidingsplanning (SOP). SOP omvat het cyclische proces om tot een strategisch opleidingsplan te komen. Met een strategisch opleidingsplan geeft een organisatie aan op welke wijze leren en opleiden een rol speelt in het realiseren van de organisatiedoelen. In het opleidingsplan wordt beschreven over welke kennis, vaardigheden en gedrags- en attitudeaspecten de medewerkers nu beschikken en over welke van deze aspecten ze op termijn dienen te beschikken. Uit deze analyse komen bepaalde knelpunten binnen de organisatie naar voren. De vraag is vervolgens op welke manier deze knelpunten opgelost kunnen worden. 

Er zijn verschillende visies op SOP. Een voorbeeld is Jeannot van Mierlo. Zij noemt het liever een Strategisch Ontwikkelplan (SOP). 

 

Performance management

Een belangrijk onderdeel van strategisch HRM en HRD is performance management. Middels strategische personeelsplanning (SPP) en strategische opleidingsplanning (SOP) maakt een organisatie een analyse van de het benodigde kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbestand om de strategische doelen van een organisatie te bereiken. Middels zulke analyse krijgt de organisatie zicht op bepaalde knelpunten. De organisatie zet hierop bepaalde doelstellingen uit. Maar de vervolgvraag hierop is dan: hoe kunnen we deze doelstellingen bereiken? Het gaat hier dus om de praktische invulling van de doelstelling. Dit noemen wij performance management. 

 

Belangrijk hierbij op te merken is dat wij performance management zien in de brede zin van het woord. Performance management bevat een reeks aan middelen om de knelpunten zoals geformuleerd in SOP en SPP aan te vliegen. Een belangrijk instrument of middel dat volgens Transvorm onder performance management valt, is talentmanagement. 

 

Talentmanagement

Bij talentmanagement maakt een organisatie optimaal gebruik van de talenten van medewerkers (Berenschot). Het aantrekken, ontwikkelen en motiveren van medewerkers en high potentials speelt hierbij een belangrijke rol. Het doel van talentmanagement is om medewerkers te laten meebewegen met de organisatie, waarbij zowel de persoonlijke en professionele ontwikkeling van de medewerker, als de strategische doelen van een organisatie nagestreefd worden. 

 

Exclusieve aanpak

Een voorbeeld van een exclusieve aanpak of strategie om talentmanagement te verwezenlijken is om een talentenpool van een groepje high potentials op te richten en vervolgens een organisatorische infrastructuur op te bouwen om de toestroom van deze high potentials naar belangrijke posities binnen het bedrijf of de organisatie te faciliteren. Met belangrijke posities worden posities in een organisatie bedoeld die een belangrijke rol spelen in het behalen van de strategische doelen van de organisatie (Mellahi & Collings, 2009). 

 

Inclusieve aanpak

Er zijn echter ook andere aanpakken voor talentmanagement. Bij bovenstaande, exclusieve strategie van talentmanagement, net als bij veel andere strategieën, wordt vaak de nadruk gelegd op de zogenoemde high potentials binnen de organisatie. Volgens Christina Meyers, docent aan Tilburg University, is een risico daarbij echter dat alle overige medewerkers niet meegenomen worden in de talentenontwikkeling. Zij stelt dat ook de ‘gewone’ medewerkers meegenomen moeten worden in talentmanagement. Zij pleit daarom voor de inclusieve aanpak: 

Door meer aandacht te besteden aan de 'gewone' medewerkers, kun je de motivatie van medewerkers én de performance van de organisatie sterk verbeteren. - Christina Meyers, docent Human Resource Studies aan Tilburg University  (HR praktijk.nl)